在商業江湖中,資金永遠是實力的象征,也是最強大的武器。
正所謂,身懷利器,殺心自起。
易趣完成增發后,已經做好了戰前糧草彈藥的儲備。
接下來,一系列的動作接連而出:
擴充現有六大物流中心的規模。
為了進一步提升效率,隋波準備在帝都、魔都、羊城、長安、蓉城、江城等地,興建集商品暫存、訂單處理、分揀配送功能于一體的大型自動化物流運營中心;
在全國200個二、三城市,新建100個倉庫,1000個物流配送站點。
全國范圍大規模招聘倉管及物流配送人員,擴充招聘員工8000人。這樣,易趣的物流配送人員總數將超過3萬人!
拋出3.2億元的巨額預算。
先是拿下了6月央視新聞聯播前20秒報時央視劇場特約播映及30秒時段(分別由昆侖潤滑油和伊利讓出),花費1.2億。
這是央視招標的潛規則:
一些企業為了打響品牌,花巨資在央視每年的招標會上競標。
之后很多時候(比如淡季)并不是真正投放,而是把時段委托給公司,再賣給其他客戶。
昆侖還好,直接從公司買到了。
伊利6月是旺季,本來是不賣的。還是隋波親自打電話,找潘剛談下的。
兩人在青年企業家協會和青聯都是理事,也算熟悉。
這個面子,潘剛還是給的。
然后通過盛世長城的媒介投放組合,拿下了全國一二三線城市,200個地方電視臺電臺傳統紙媒,6月的電視劇黃金時段、大量非黃金時段、版面等。總計投入1.3億。
地方臺的費很便宜,反倒是紙媒的版面費用更高一些。
最后通過的“網盟”體系,投放線上,覆蓋三大門戶、搜索、全網上萬個網站和社區,費用約5000萬。
畢竟,資源可以提供,但賬上還是要清晰,百度也需要和這些網站分成。
此外還包括易迅的EM、QQ的彈窗,Qmail的郵箱投遞等……
基本上實現了海陸空全方位覆蓋!
尤其是央視和地方臺的。
這也是隋波第一次在傳統媒體上,花這么多錢來投放。
這次易趣“大促”的核心目的,就是要“出圈”,喚起現有的1億中國網絡用戶的線上消費熱情!
甚至要吸引更多從未網購過的用戶,了解互聯網電商。
讓他們被“巨額補貼”和“便宜”所誘惑,去嘗試首次網購……
這種傳統的方式,就是最直接的宣傳途徑。
而在2004年的現在,
腦白金的成功,已經證明了這種效果的恐怖!
“上易趣,買家電,10億補貼,半賣半送任你選!”
語很俗,但老百姓好記!
而一舉把3.2億費,全部砸在6月一個月里。
就是要形成密集覆蓋和高頻次的露出,短時間內形成用戶的強烈認知,占領用戶心智。
至于國美對家電廠商的“二選一”威脅……
的確有很多廠商比較擔憂和猶豫,態度不積極。
對此,隋波也沒有在意。
現階段還沒有足夠的用戶需求,易趣首先是保證品類齊全,而不是品牌齊全。
沒必要和所有廠商合作。
各家電品類分別挑選23家合作就可以了,只要保證,每種家電產品,易趣網上都有就行。
就像隋波分析的那樣,國美再強勢,也做不到一手遮天。
彩電領域,首先搞定了長虹。
長虹是彩電行業巨頭,根本不怵國美。
最重要的是,就在今年,長虹將因為利潤大幅下降和壞賬準備,巨虧37億!
雖然外界還不清楚長虹的狀況,但長虹老大倪潤峰自己,是心知肚明的。
這種時候,易趣拋出一份高達“5億”的訂單,他還需要考慮狗屁的國美意見嗎?
長虹一年在國美的銷量,還沒到5億呢!
隨后,洗衣機品類的小天鵝、冰箱的科龍,白色家電的美的……
被易趣打動的例子,漸漸多了起來。
在大額訂單的誘惑下,很多家電廠家也顧不上國美的威脅了。
法不責眾!
大家都和易趣合作了,難道你老黃還真能把所有廠家的商品都下架?
那你還賣個P啊!
而且也比較巧,因為今年國美準備主打空調,所以年初就和多家空調廠商簽訂了“39億”的大單。
這樣,國美在其他家電產品的訂單量,自然有所下降。
本來易趣應該是最難談空調廠商的……
偏偏因為格力和國美決裂,易趣拿下了格力大單。
這樣,一下就打開了局面!
到了5月底,
與易趣簽訂戰略合作協議,加入此次易趣“618大促”的家電廠家,已經超過了20家,基本上覆蓋了所有家電品類。
全國各地倉庫補充的備貨庫存,也已經是平時的6倍。
合作的家電廠商也承諾,會根據易趣的銷量增加生產計劃,并先從各地就近調貨進入易趣的倉庫。
一切戰前的準備工作,都完備了。
2004年6月1日。
易趣的“618店慶大促”正式開始!
易趣網和淘寶網主頁全都更換了活動主頁,本來主色調為淡藍色的主頁改為了鮮艷的大紅色色調。
左上角易趣網的字體Logo旁邊,增加了一個金屬色的卡通狗。
最上首是醒目的活動名稱“十億補貼,易趣618,瘋搶紅六月!”。
頁面最中間的Banner展示,是琳瑯滿目的促銷活動圖片:
“炎炎盛夏,格力空調,滿1000減400”、“自營圖書,滿100減50”、“家電專場,最高半價”、“一元秒殺,立即瘋搶”……
說是為618預熱,其實促銷活動從6月1日就開始了。
只是618當天的促銷力度最大而已。
與此同時,全國各地的電視臺、電臺、報紙;網上的各大網站,也都紛紛出現了“10億補貼!易趣618大促”的。
這種高強度、密集覆蓋的大面積投放,自然引起了全社會的廣泛關注。
不得不說,商業社會有其自身的規律。
錢花到位了,效果自然就出來了。
電視雖然沒有90年代時那么“神奇”的效果了,但易趣“10億補貼”的噱頭,已經足夠引起廣大老百姓的興趣了!
對于易趣的“大促”,搞出這么大的場面,所有傳統連鎖零售公司都沒有想到。
一時間,不光老黃的國美內部,開始有點慌亂。
就連遠在金陵的蘇寧老張,也召集手下人開會討論起來。
這個網上商城,真的能有這么大的銷量嗎
易趣的這次促銷,會對我們的銷售有多大的影響?
接下來我們應該怎么應對?是不是也需要搞一次促銷?……
6月1日這天,隋波在公司里,盯了一天的系統后臺。
發現雖然訂單量激增,比平時翻了差不多5倍,但提前做好技術準備的系統依然一切正常,網頁沒有卡頓,下單流程順暢,支付系統正常……,也就放心了。
后續的事情,交給宋健等人盯著。
隋波則和張奕,悄然登上了飛往魔都的航班。
這次去魔都,是去見見永樂陳曉。
在沒有發生“國美黃陳之爭”前,其實陳曉在中國商界中,名聲還是非常不錯的。
他也是一個“傳奇”式的人物。
1959年初出生于魔都,童年不幸,一場小兒麻痹殘廢了一條腿,少年喪父、中年喪妻,命運還是比較悲催的……
1985年開始從事家用電器銷售,經歷了原國營電器公司——永樂電器從初創、輝煌、衰落與死亡的全部過程。
1996年,在公司倒閉后,陳曉帶領46名同事集資100萬元,買斷永樂電器的品牌,創建永樂家電,重新創業。
8年時間,永樂從成立初年銷售額只有100萬,到2003年實現銷售突破100億元,銷售產品達5萬種,在滬、蘇、浙、粵、閩、豫、川等地,已擁有近100家的家電連鎖大賣場。
成為國內家電連鎖業的領頭羊之一。
尤其是在魔都地區,永樂銷售額65億元,占60強的市場份額。
陳曉也因此,獲得2003年度“中國零售業十大風云人物”殊榮。
雖然在市場規模和擴張速度上比不上國美、蘇寧,但永樂的盈利能力和現金流量卻非常出色。
不過,在優秀的運營和盈利下,永樂現在卻蘊藏著很多危機。
最大的問題就是資金短缺,擴張乏力。
就拿永樂之前,曾為人稱道的“聯盟策略”來看:
2002年,陳曉首創境內自由合作、連鎖采購聯盟的先河,與帝都大中、青島亞泰、河南通力和成都百貨等區域性家電連鎖企業一起,成立了“中永通泰”,一家家電集中采購公司。
后來又有浙江五交化、廣州東澤、深圳銘可達等6家家電流通企業的加盟。
最終形成由11家在各自地區家電流通領域,數一數二的企業組成的大聯盟。
以此來對抗國美、蘇寧的全國性擴張。
可這種看似美好的“聯盟”卻是問題重重。
用業內人的評價:
“一個集團內部,都會有部門之間的摩擦和業務沖突,何況是一個松散的聯盟!”
2003年,永樂先是收購了河南通利50股權,之后又收購了廣州東澤90的股權,東澤也改名為永樂電器……
盟友間的弱肉強食,觸目驚心。
如果說國美和蘇寧是“內源型”模式,通過苦練內功,管理和資本的自我積累,成高速滾動的“鋼球型”企業。
永樂這種“外延式”的聯盟,雖然看起來是一個巨大的產業航母,但真正的核心競爭力卻沒有,只是一個“雪球型”的脆弱聯盟。
舉個例子,
國美平均每18天開一家店,快速的擴張速度和統一的管理運營,形成了巨大的規模利潤。
而永樂在并購東澤后,只是小敲小打的進行店面調整。
開店規模和速度并沒有提升,還是東澤之前的規模……
歸根結底,就是永樂資金不足,周轉不靈。
所以,現在正是陳曉最迫切,需要找到外部資金的時期。
而對于隋波而言,
永樂的價值,現階段是對易趣家電品類貨源控制和線下體驗等能起到一定的作用。
但是長遠來看的話……
它最大的價值,其實是一個“試點”。
不錯,隋波想嘗試一下,在現在先搞一搞簡裝版的“新零售”。
看看能不能尋找到一條與前世的阿里、亞馬遜都不太一樣的路線來!
隋波總覺得,
“新零售”的說法,還是有它的價值所在的。
至于前世時,阿里搞了半天沒什么大動靜,也是有多方面因素的。
比如當時從國家大的環境來看,消費需求在下降。
“消費升級”喊了多年,等拼多多橫空出世,大家才發現,原來現在國內是“消費降級”了……,大家又連忙搞渠道下沉。
而且老馬退休后,阿里這個龐然大物,也有些找不到明確的方向。
很難扎根一個方向全力去做……
而現在的2004年,
卻是中國經濟迅猛,人口紅利和消費需求大幅增長的“黃金十年”的開端!
從“新零售”理論來看,
業態進化、經營升級、技術變革,是核心的三大要素。
先看生態進化:
零售業態進化是符合“手風琴理論”的,即零售組織的經營范圍,會在綜合專業綜合之間反復循環,就好像演奏手風琴時風囊的寬窄變化。
從西方零售業的歷程來看,經歷了雜貨店專業店百貨店便利店商業街的演變。
這其中,百貨店的出現,被稱為是“現代商業的第一次革命”,其歷史意義是對銷售方式、經營方式和組織管理的根本性變革。
而零售業的第二次大變革是從百貨店到超市、便利店轉移。
超市的開架售貨方式與舒適便捷的購物環境,大大節省了顧客購物的時間,并且省掉了部分銷售人員。
第三次變革則是商業街連鎖店的出現。
大規模跨區域經營,給連鎖店帶來了巨大的效益,標準化管理、專業化分工、集中采購這些都提高了零售的效率和利潤。
再看經營升級:
零售業有一個“零售輪轉理論”,也就是零售的生態變革是有明顯的周期性。
主要分為四個階段,各階段之間不斷輪轉循環,類似車輪一樣滾滾向前。
第一個階段,新興的零售組織通過創新的手段或方式,獲得了較明顯的成本優勢,然后通過更低的成本與毛利,吸引顧客,爭奪市場份額。
進入第二階段,當市場份額達到一定比例后,通過提升服務質量、優化購物體驗等方式,來逐漸提高毛利,增加零售盈利。
第三個階段,獲得了穩定的收益和市場份額后,為了吸引更多不同類型的客戶,就需要提供更優質的服務,把店面開設在更好的位置,來進一步擴大收益。
但這個時候,較高的利潤空間就會吸引新的競爭對手入場。
第四個階段,競爭對手通過低價策略和創新方式切入,并搶奪原來商家的市場份額,原有商家不得不壓縮自身利潤……
于是,市場價格回落,一個循環完成!
像超市、折扣店、倉儲式商店、都是沿著這一規律,逐步、演進的。
就好像沃爾瑪的出現,依靠天天平價的優勢,倒逼上游廠商降低成本,革新了零售業的原有格局;
而Costco出現,其策略比沃爾瑪的薄利多銷更狠,幾乎是零利潤的商品售價,靠吸引顧客辦理會員卡的會員費盈利。
生態進化和經營升級,只是“新零售”的理論基礎。
那就是,必須要符合零售業的規律。
而真正的“新”字,其實是體現在第三個要素上:
技術變革。
比如京東的全自動全流程無人倉,倉庫中包裹完全靠移動機器廠完成搬運、分揀工作。
比如阿里的數據挖掘,通過對消費者的行為洞察,測估每一個客戶的價值,并對不同價值的客戶實施差異化策略。
比如亞馬遜在大數據算法、云端存儲當方面,對傳統零售效率的提升。
無人便利店顛覆了傳統便利店、超市的運營模式;計算機視覺、深度學習及傳感器融合等技術,則跳過傳統收銀結賬的過程……
當然,“新零售”最核心的一點,還是重構了“人貨場”價值。
傳統零售業是渠道為王,廠商只需要通過對渠道、貨架等資源的占領,到達客戶。
講究是貨品質量好。
而新零售不再是以“貨”為核心,而是以“人”為核心。
通過對用戶需求的了解、反饋,倒逼生產廠商提供滿足用戶需求的商品……
這就是所謂的“C2B”。
隋波仔細分析了“新零售”的理論后,
發現其實這其中很多東西,并不是必須要等到移動互聯網時代,才可以做的!
PC時代的互聯網技術,同樣能夠達到提高現在傳統零售連鎖效率、降低成本的作用!
技術變革方面,
至少在數據挖掘等方面,甚至一些正在研發中的深度學習和自動化技術
也都是可以運用的……
如果收購一家線下連鎖企業,嘗試一下易趣網線下渠道的聯動和“新零售”的實驗,也是一件很有意義的事情!
正是在這樣的考慮下,
隋波才會在“618大促”正如火如荼之際,離開帝都,飛往魔都。