第五百二十六章 線下思維

“我小康計劃成功之后做移動支付不是妥妥成功嗎？”楚垣夕反問，“這業務沒有理由不拓寬啊。在我看來現在這些幾十上百家便利店就應該組建聯盟然后推移動支付，或者銀聯云閃付這種既想要在移動支付上占一席之地，同時又有金融牌照的，就該大力拿下便利店渠道推他們的支付。可惜啊，一個能打的都沒有。”

“你這么看重便利店這個……渠道？”

“對，就是渠道。便利店為什么現在開始被人重視起來？天貓小店、蘇寧小店、京東便利店，他們為什么都開小店了？當年電商干翻了實體，現在自己干實體，為啥？”

“對啊為啥啊？”

“因為成本效率。”楚垣夕把劉璐手里的文檔翻開，指給袁苜：“看這里，前端用戶體驗，后端成本效率，這是賣貨的戰略核心。

賣貨的效率，總體來說線下略大于線上，這個不用說。那么成本，成本包括‘經營成本’和‘獲客成本’兩部分，線上線下哪個成本低，資本就應該去哪賣貨。

經營成本肯定是線上低，但是獲客成本不是，以前線上有紅利，獲客成本也低，但現在已經飽和了，而線下仍然可以低成本獲客，于是成本對比逐漸扭轉，線下變得有優勢。因此線下開店變成了渠道，其實沒啥新鮮的，本質上還是爭奪流量。總之這條賽道要崛起，明白了？”

“不明白！”劉璐舉手，“以前的超市，沃爾瑪超市發那種，甚至更古老的街邊小鋪，為什么它們不講獲客成本之類的？或者這么問：為什么你要開便利店而不是超市或者小鋪？是覺得它們現在還是干不過線上？它們的獲客成本一直都那樣吧？”

“這個，客戶和顧客是兩個概念。”楚垣夕對這個門清，“顧客是可以到你家去，也可以到他家去，買你家的東西只是正好順路。而客戶不是，客戶是只去你家買東西，或者優先去你家買。獲客成本指的是獲得客戶而不是顧客的成本。客戶都是顧客轉化來的，小鋪不具備顧客轉化客戶的能力，而超市很難鋪開，點太少。”

楚垣夕知道問題肯定是一個連著一個，可能還會形成鏈條，所以不厭其煩：“那么回到前面的問題，移動支付。成為移動支付入口的好處就不用說了，看看支付寶和微信就行，而便利店渠道天然就是移動支付大量使用的場景，有主場之利當然要做，但是想做好了不容易。”

袁苜心說那肯定是不容易，不然現在便利店已經開瘋了。這回楚垣夕又要放什么衛星？

“雖然說便利店聯盟可以做這個渠道，但是客觀上困難挺多。不過我還是想說便利店有這個先天條件。天朝說到底還是物資本位制度，便利店有物資可賣，這就是先天條件。為啥小米支付沒人用？因為沒有可買的東西，誰天天買手機是不是？其實支付手段就那些，銀行卡信用卡和零錢花唄。支付寶和微信為什么能行，一個有先發優勢，一個有入口優勢，現在這兩家大勢已成，到哪都能買東西，后來者想插進去肯定要想辦法。”

“狗東呢？”劉璐問，“狗東搞了半天金額，支付白條什么的學杰克馬學的挺像但是也沒推起來。”

“問的好。狗東為啥起不來？因為強東哥自從多媒體轉到線上之后思維方式就固化了，所有打法都認準了線上。戰略思維固化十多年了想扭轉回來，估計得再去哥倫比亞大學回爐幾次，但是不能吃日料。

狗東便利店本身是鋪線下的場景，是推支付的重要輔助，結果開店還是線上的思路，輕資產，全加盟，成了京東走貨的渠道了，所以開不起來。京東的支付和白條網上很多人在用，拿到線下就不行，畫地為牢，找不到出圈的突破口。”

袁苜快速點頭：“那你的支付呢？”

“我的支付，只要小康計劃本身成功，店鋪鋪開了，想讓客戶使用其實很簡單，我給打個95折不就完了？推支付唯一的問題是怎么讓其它消費場景也使用我的二維碼，像支付寶和

“我問的就是這個。解決方案是什么？”

“解決方案是我的線上內容。移動支付，顯然是個線上的活兒。”楚垣夕說完笑而不語，袁苜差點一口氣憋死！合著什么都推給線上內容？線上內容是包治百病的靈丹嗎？關鍵是這玩意現在不能問，問就是666！

于是只好聽楚垣夕繼續說：“批了半天狗東，狗東厲害的地方在物流和SKU管理。物流是我們初期燒錢的主要方向，SKU管理必須精細化。剛才劉璐問角色定位，需要發揮什么作用，線下的人員招聘和管理體系占一半，另一半是企業結構的設計和內控。

線下的難點在于管理，人和貨的管理。人的管理你負責，貨的管理我負責，利用科學高效的SKU管理，區域倉、城市倉、本地倉周轉起來，線下可以做到經營成本比以前低，甚至可以做到比純倉儲略高，因為還可以有效調動友軍的倉庫。

這方面我們肯定要學大狗東的配送中心策略。它的自營產品在本地倉發貨才能保證到貨速度，然后在區域倉和城市倉周轉，但是還不夠，還要整合資源。上午在狗東超市下訂單，收貨地址附近有一個沃爾瑪，狗東的配送中心就會從沃爾瑪調貨，所以才能下午到貨。不然哪怕在本地有倉庫，出貨到市內再分派送貨，半天時間肯定不夠處理。”

總之，每個店就是一個電商據點，流量和物流人流都集合到店。有貨直接用本地倉，沒貨從上級倉調貨或者從友軍的倉庫調貨，打通上游廠家供貨環節，打通友軍的倉儲，我們的線下部分就成了。”